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來源：錦緞

2020年代，具有126年歷史的上海家化（SH:600315），適應(yīng)萬千世界的迫切性愈加彰顯。

往前看，它是濃墨重彩的民族化妝品名牌篇章，伴著改革開放潮來潮往的拍岸濤聲，伴著社會(huì)名流一瓶瓶試出來的質(zhì)量口碑，廣生行（上海家化前身）前往遙遠(yuǎn)的舊金山巴拿馬世博會(huì)獲取金獎(jiǎng)，令傲慢的巴黎時(shí)尚界也只有贊嘆“VIVE”的份。

但是，一度極致的上海家化，如今市值僅為136億元，不到曾經(jīng)的同期生歐萊雅（市值4761億元，實(shí)時(shí)匯率轉(zhuǎn)換）的3%，后生珀萊雅（市值446億元）的31%。

這個(gè)局面，可不是上海家化想看到的。

遙想公瑾當(dāng)年，上海家化風(fēng)靡國內(nèi)，揚(yáng)名海外。當(dāng)珀萊雅用名字擦邊，謹(jǐn)小慎微地在擠滿國際大牌的市場(chǎng)謀生存時(shí)，上海家化就開始向外輸出了，憑借絲芙蘭渠道一步步踩下法國、意大利、土耳其等版圖，讓歐洲市場(chǎng)的銷售額以每年80%的速度增長(zhǎng)，旗下品牌佰草集在2013年開票收入高達(dá)20億元。

再看今朝，衛(wèi)生事件加快了美妝渠道線上化的進(jìn)程，上海家化的雙妹、佰草集兩個(gè)昔日專柜王牌，對(duì)線上運(yùn)營(yíng)水土不服，2023年二者所在的護(hù)膚業(yè)務(wù)合計(jì)創(chuàng)收才不足20億元；反觀珀萊雅，在早C晚A里的護(hù)膚理念里風(fēng)生水起，貝泰妮也憑借植物成分在敏感肌賽道站穩(wěn)了腳跟。

2024年6月起，上海家化管理層再度變動(dòng)，原首席執(zhí)行官、總經(jīng)理潘秋生因個(gè)人原因辭去相關(guān)職務(wù)，同時(shí)，林小海先生接任公司首席執(zhí)行官兼總經(jīng)理職務(wù)。

重置執(zhí)刀者的上海家化，能否換人如換刀，走上破局之路？

上海家化老年危機(jī)

過去十年，上海家化先后錯(cuò)失線上渠道崛起、內(nèi)容營(yíng)銷轉(zhuǎn)型、直播電商爆發(fā)等紅利。

以上三次紅利，抓住任意一波，就足以支撐美妝品牌在咖位上的躍遷。典型如珀萊雅，其收入從2013年的14.3億元增長(zhǎng)至2023年的89.1億元，十年復(fù)合增長(zhǎng)率超20%。

而上海家化的增長(zhǎng)則顯得十分躊躇，收入由2013年的44.7億元到2023年的66億元，復(fù)合增長(zhǎng)率不足4%。

上海家化的增長(zhǎng)去哪了？

【1】賽道不同，增速不同？

珀萊雅的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分護(hù)膚、彩妝和洗護(hù)三大板塊，其中85%以上的收入來自于護(hù)膚；而上海家化的基本盤是個(gè)護(hù)家清（六神、家安）占比近40%，其次是護(hù)膚（佰草集、玉澤、典萃、高夫、雙妹、美加凈）占比30%，母嬰（啟初、湯美星）占比28%。

眾所周知，由于從成分到用法可挖掘的細(xì)分賣點(diǎn)繁多，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，日化行業(yè)的增量市場(chǎng)正在被善于迭代的美妝（護(hù)膚+彩妝）主導(dǎo)，就增速來說，簡(jiǎn)單、成熟、穩(wěn)定的家清個(gè)護(hù)具有天然的劣勢(shì)（與人口/家庭數(shù)量掛鉤）。

但是市場(chǎng)的劃分并非楚河漢界不可撼動(dòng)，低增速行業(yè)同樣能培養(yǎng)出高增長(zhǎng)的公司。

可以看到紙巾這個(gè)更為平穩(wěn)的細(xì)分賽道里，中順潔柔的收入也從25億元增長(zhǎng)到98億元；更加細(xì)分的紙尿褲品類里，豪悅護(hù)理也在6年時(shí)間完成收入翻倍的目標(biāo)，所以賽道不同并不是增長(zhǎng)停滯的主要原因。

【2】運(yùn)營(yíng)決策失誤，錯(cuò)失周期性紅利？

不可否認(rèn)，上海家化貨架思維主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)模式略顯突兀。

總體看來，貨架思維是指靠品類豐富的產(chǎn)品擺滿貨架，來留住消費(fèi)者，進(jìn)而爭(zhēng)奪消費(fèi)者決策權(quán)重。可以看到，上海家化長(zhǎng)期延續(xù)這一思維，致使其SKU多且散。

而如今驗(yàn)證最有效的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷方式卻是心智塑造，也就是綁定核心賣點(diǎn)，然后大力宣傳打透用戶層，以此迭代或細(xì)分出一個(gè)個(gè)黑馬。

提到玻尿酸我們可以想到華熙生物、提到重組膠原可以想到巨子生物、提到醫(yī)用敷料可以想到敷爾佳……心智占領(lǐng)這一塊上海家化顯然是缺失的。

所以，運(yùn)營(yíng)決策確實(shí)導(dǎo)致了上海家化在爭(zhēng)奪增量市場(chǎng)的效率上落后于同行。

【3】職業(yè)經(jīng)理人、朝令夕改、股東利益導(dǎo)向意識(shí)不強(qiáng)？

上海家化是國貨美妝中少數(shù)采用職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)，十年四次換帥，各任經(jīng)理人風(fēng)格迥異，因此上海家化一直在推翻與重建中反復(fù)切換，而且確確實(shí)實(shí)影響到了上海家化的經(jīng)營(yíng)效率。

而出現(xiàn)這些問題的核心原因在于股權(quán)。

一切的起源，KPI困境

管理的重要性不言而喻，但從來沒有石頭里蹦出來的優(yōu)秀管理，前提是良好激勵(lì)機(jī)制，具體表現(xiàn)但不限于股權(quán)上的一致性。如果股權(quán)不一致，就容易出現(xiàn)代理人問題，股東和經(jīng)營(yíng)者或者大股東和小股東利益難以調(diào)和。

中國的代理人問題更為突出，一般又被人們以另一個(gè)宏大敘事“國企改制”所覆蓋。

作為首家啟動(dòng)國有股退出的企業(yè)，上海家化在當(dāng)時(shí)的掌舵人葛文耀領(lǐng)導(dǎo)下，堅(jiān)持不要外資、不要同行、不要基金的三條原則，千挑萬選引入中國平安，為的是實(shí)現(xiàn)依靠平安的資本和牌照，用上海家化做品牌的經(jīng)驗(yàn)，把家化集團(tuán)打造成品牌孵化器。

2011年，平安創(chuàng)新資本以掛牌價(jià)51.09億元受讓家化集團(tuán)100%的股權(quán)，同時(shí)成為上海家化的第一大股東，控股約29.2%?？上У氖?，二者雙向奔赴終究沒能打敗柴米油鹽，雙方在股權(quán)激勵(lì)、地產(chǎn)處置、品牌投資等方面矛盾頻出，2013年葛文耀無奈退休，上海家化迎來職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。

從股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以看到上海家化屬于“平安系”，因此中國平安是其最大的話事人，進(jìn)而掌握著前者經(jīng)營(yíng)者的選擇和去留大權(quán)。

然而，資本看重的是大力出奇跡的即時(shí)業(yè)績(jī)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來說，達(dá)到以上效果最好的辦法，是用過去的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、資源稟賦、管理風(fēng)格來適配企業(yè)，然后信心滿滿地立軍令狀、激進(jìn)改革，但大概率侵蝕長(zhǎng)期利益，最后業(yè)績(jī)不及預(yù)期，從而更換職業(yè)經(jīng)理人，四年一個(gè)推倒重建的循環(huán)。

最后，每一種經(jīng)營(yíng)風(fēng)格都是淺嘗輒止。而美妝行業(yè)本身具有文化屬性，朝令夕改的風(fēng)格對(duì)企業(yè)的傷害卻是持續(xù)的。

林小海會(huì)是上海家化的騎士嗎？

人們常說“盈虧同源”，每家公司稟賦的相對(duì)優(yōu)勢(shì)都是比較固定的。

上海家化在過去的十余年，在渠道端的管理上雖然不如同行，先后出現(xiàn)線上運(yùn)營(yíng)應(yīng)對(duì)遲緩，不同渠道價(jià)格踩踏，營(yíng)銷賣點(diǎn)模糊等問題。但失之東隅收之桑榆，幾經(jīng)試錯(cuò)后，我們還可以看到上海家化的長(zhǎng)處：

從郁美凈老BABY天團(tuán)的走紅就可見，消費(fèi)者從未拋棄老牌國貨，重新啟動(dòng)的百年品牌雙妹有著極大的增長(zhǎng)空間；另外，解決敏感肌膚問題的玉澤，男士皮膚護(hù)理品牌高夫、百雀羚、六神等，都在相應(yīng)領(lǐng)域有著強(qiáng)大的品牌力。

而即將接任的林小海，先后任職寶潔大中華區(qū)營(yíng)銷總裁，之后在阿里巴巴歷任集團(tuán)副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理、高鑫零售CEO等職位，擁有全面覆蓋品牌建設(shè)、市場(chǎng)營(yíng)銷、線上線下渠道管理的經(jīng)驗(yàn)，這正是當(dāng)下上海家化所需要的。

但站在當(dāng)前時(shí)點(diǎn)，林小海能否成功為上海家化扭轉(zhuǎn)困局難以定論，仍然取決于以下幾點(diǎn)是否能順利完成：

（1）避免重蹈“前任”的覆轍，追求循序漸進(jìn)的長(zhǎng)期改善，找回丟失的品牌形象；

（2）度過線下渠道轉(zhuǎn)型的尷尬期，包括家樂福等連鎖門店渠道閉店所帶來的巨大沖擊；

（3）經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品和營(yíng)銷策略能否讓上海家化的市占率提高；

（4）如何調(diào)和與中小股東間的利益沖突問題，改善二級(jí)市場(chǎng)里長(zhǎng)期存在的職業(yè)經(jīng)理人吃相難看風(fēng)評(píng)，這很大程度上決定上海家化的估值彈性。

一切的一切，合理的KPI設(shè)定、有效的激勵(lì)機(jī)制，乃至利益的一致性將是解決代理人問題的核心要義。

2020年，林小海接任高新零售CEO，立志將其注入更多活力、技術(shù)甚至資本，然而，在大賣場(chǎng)處于“陣痛轉(zhuǎn)型期”的大勢(shì)下，高新零售未能獨(dú)善其身，遺憾走向客流下滑、業(yè)績(jī)承壓、虧損擴(kuò)大的局面。

如今，從高鑫零售屆滿離任的林小海來到上海家化，這一次，二者都迎來彌補(bǔ)往日遺憾的機(jī)會(huì)。（作者：李偏偏，來源：卿照，錦緞旗下化妝品行業(yè)研究品牌）

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